日前，易企秀CEO黃金受邀參加了2019中國企業互聯網CEO峰會，并在現場以易企秀五年來的指數增長經驗為案例，分享了 SaaS類企業服務有效增長的五點思考。

 

2019中國企業互聯網CEO峰會由崔牛會主辦，此次峰會以“躍進數字化”為主題，來自產業界、SaaS企業創始人、企業數字化決策者、企業CIO等500余人蒞臨現場，并共同探討了全數字時代下，企業服務未來的趨勢、To B市場的新機遇和企業數字化轉型與創新。

 

 

黃金表示，增長是一種長效能力，是企業持續經營必須掌握的系統能力。而SaaS類企業作為一種慢熱型項目，更是需要打造持續的有效增長系統，形成增長強回路，持續為客戶創造價值。下面以易企秀五年來的成長經驗，談談我對企業有效增長的思考，希望對大家有所幫助。

 

一、什么是有效增長

 首先我們需要先定義一下什么是有效增長，你跟員工討論、跟增長部門討論的時候，往往有時候討論的不是一個事情，你說增長，他也搞不清楚你說的增長是什么，是用戶，是收入，還是利潤？比如融資的時候，可能是要增長用戶；要上市的時候，要增長的就是利潤了。企業增長，要清楚企業處在什么階段；你不能按照別人的增長路數去玩。 那么，什么才是有效的增長呢？

 

我認為得從全局的視角去看，有效增長是一個在公司層面有頂層設計，在持續創造、傳播、交付用戶價值中增長，形成正向的系統性的公司級的增長回路，實現了收入、客戶、組織多層的協同增長。

 

什么是公司頂層設計呢？打個比喻，如果說把公司比作一艘船，那創始人或CEO是什么角色呢？船長?不完全是，因為船長是已經把船開到海上去了，航行的時候，哪塊甲板之類的壞了，再修的可能性非常小；如果說這艘本身就是一個在小河里面劃的船，非要開到太平洋去，就完了。創始人和CEO應該是總設計師加上船長的角色，根據目標航向，來設計船，并在航行中改裝船。這就是所謂的頂層設計。

 

二、企業中常見的增長誤區

剛才提到，所謂增長，是指企業在不同階段，增長目的是不一樣的。比如，公司剛成立時，用簡單的產品把用戶抓上來，這階段的增長就是用戶；有了一定用戶量之后，要增長的是商業化，是客戶；如果你開始要利潤了，要控制成本，增長的就是利潤。到底增長是什么，要搞清楚，不然業務也無法開展。

 

那么，誰來負責統籌增長呢？網絡流行一個完美團隊組成的段子，說是有百度的技術、阿里的運營、騰訊的產品、美團的地推、京東的物流、頭條的算法和工程師。但是，如果你擁有這樣一支優秀的團隊，真的就可以高枕無憂了嗎？當然不，你需要統籌。如果沒有統籌，這些各行業里面的牛人在你的公司就是“八仙過海，各顯神通”，但不要忘了我們的核心是要“過海”，而不是請大家各顯神通的。增長要時刻盯住目標，不要自嗨。

 

對于企業來說，一切的根源還是用戶價值。不要玩概念，脫離用戶價值這個基本面。如果沒有用戶價值了，后面都是虛的。所以增長的核心就是用戶有沒有用你的產品，如果沒有的話，可能就是沒抓住增長的要點。如果用你產品的人沒有持續的增長，那這個增長就是有問題的。這是我體會的一些關于增長的誤區。

 

三、易企秀的增長打法分析

 易企秀增長是以產品為核心驅動，在增長方面，易企秀用了50個月實現了用戶從0到4000萬的增長；用了18個月完成了單月收入從十萬級到千萬級的跨越；員工規模也從創業初期的6人增長到了450人。由于SaaS企業本身就是把思想通過代碼變成了產品，并讓人家按我們設計的流程用我們這套產品，所以一切還是要回歸到以產品為驅動。

 

以產品為核心要素的創新增長機制

 易企秀是做編輯器的，什么樣的編輯器呢？易企秀現在有很多種編輯器，有H5的、平面設計的、視頻的、小游戲的，還有表單和網站的編輯器。那么易企秀的一系列編輯器都可以做什么呢？無非就是字、音、圖、視四個內容，拿過來組裝就可以，不用考慮侵權的問題。

 

那“編”完了之后，會不會遇到什么的問題呢？易企秀有AI審核團隊，保證了內容的合規性，這個就是產品驅動，一切都是為了讓用戶去用我這個產品。圍繞用戶需求構建的一個產品矩陣，只要想到要制作內容，就能想到易企秀，我們去滿足他各種各樣的制作需求。當然，還有一個用戶定位，面向非專業設計用戶。如果你覺得你沒有專業的設計能力，那找我們就對了，我們就是干這個的。

 

 

再者就是合理商業化。曾經免費的東西不會再讓你付費使用，付費的只會是新的模板或產品或功能。最后是管家式服務。通過這幾個，我覺得是真正給用戶傳遞了價值。

 

始終圍繞用戶價值做增長

 用戶價值是增長的基本面，永遠不要脫離用戶價值談增長。易企秀按照用戶的體驗地圖和生命周期，推動用戶沿著流量、用戶、會員、共同體不斷進化。當然，我們圍繞著用戶的成長周期，也去全周期的賦能價值。免費用戶，用的越多，積分就越多，我們低門檻讓他買付費的產品。

 

公司層面系統設計的增長機制

 易企秀有一套“朝三暮四”的凹凸成長模型，就是，做老板的，白天要想人財事，晚上要想公司所處的階段，到底是啟動期還是成長期、擴張期還是生態期。公司在大規模擴張前，一定要有一次頂層設計，設計你的模式，看是否適合大規模擴張，設計你的產品，看是否準備好，設計你的商業模式，就是付費準備好了沒有。這就是用戶流程。

 

 

再者，收入有可能是你從市場上或資本上拿到的錢，把這個錢預算好；再就是人，這批人能不能支撐接下來的快速增長；如果不能的話，頂層設計就沒有完成。這是易企秀的打法。

 

四、有效增長的五點建議 

 

第一，要有頂層設計。

要畫清楚公司的業務戰略地圖，從公司級到員工級梳理清楚，我們公司做什么不做什么要搞清楚，這個不搞清楚的話，要實現增長時，各部門肯定是八仙過海、各顯神通，最后肯定會把你的公司搞得四分五裂。

大家都是為了增長，所以要有一個頂層設計，用同一思考框架，逐一梳理分解。我們為誰提供什么價值，各業務部門之間相互關系，哪些可做，哪些不能做，怎么算做到位，怎么算做得好，都要明確清楚。公司級、業務級、部門級、小組級和員工級都有各自明確的目標。

 

第二點，找到增長的勢能。

戰略不僅是你選擇做什么，還有你有什么樣的人去把事情能做得了。如果你制定的戰略和你的團隊不匹配，那你本身這個戰略就是不合格的。

 

 

怎么去找到這個勢能呢？我們有三點建議，第一，切入點，第二，勢能時機、第三，剛需市場。即找到一個最肥的剛需市場，在恰到好處的時機點，以最快見效的方式切入。易企秀H5之所以能快速崛起，很大程度上就是抓住了微信時代賦予的營銷機會，充分發揮了幫助非專業人士快速制作H5的需求，并把H5在營銷領域的應用做到了極致，成功獲取4500萬企業用戶的認可。

 

第三點，對應的組織設計與增長文化。

 如果你這個勢能選得好，要落地，落地就是一橫一縱，橫就是要細化到每個人的目標上去，縱就是要有文化和組織去承接落地，文化要固化到組織結構里面去，有方法論，有業務理論。不然大家都努力，但是就不知道怎么去干。這個實際上有相應的組織設計和增長文化。如果不這樣做的話，那就經常說的，前面增長很好，后面支撐不住。

 

第四，用完善的IT系統支撐。

公司增長猶如打仗，裝備很重要，SaaS類企業服務公司更要率先用IT系統武裝每個員工，數據驅動增長。

 

 

易企秀的IT系統包括CRM系統，客服系統、審核系統、財務系統、Mydata商業智能系統、信息化中臺、研發中臺、協同OA等。我們在上面不斷加大投資，做好大中臺，以后做前端應用就能事半功倍。在企業日常管理中用效率工具管理重復業務，同時協作流程在線化，用數據驅動增長，決策更加科學化，并將成熟運營方式產品化。

 

第五點，現金流安全。

 

現金流安全是企業增長的前提，CEO睡覺都要有一支眼睛盯著現金流。切忌在增長路上蒙眼狂奔，失血閃崩。絕大多數的創業失敗，都是因為現金流問題，這方面的教訓不可謂不深刻、不慘痛。

我們經常犯的錯誤，跟風學別人，有時候是拔苗助長，有時候是該出手時沒出手。如果你搞不清楚這個農作物成長的規律、種植的時間，你就看著別人的業務增長很快，你自己就蠢蠢欲動去搞增長，你又搞不清楚人家背后有什么人，有多少錢， 就一味去增長，有可能是很危險的。

所以增不增長要取決于自己的業務特性，取決于自己手中有多少糧，活著比增長更好，活著是最重要的。這是我今天提出的一些建議。

 

黃金最后表示，企業想要實現有效增長雖然很難，有賴于企業持續做出正確的決策，并產出結果；不僅要追求數據增長，更要追求有效增長；敗不敗在己，打造持續有效的公司級增長系統；聰明人下笨功夫，結硬寨，打呆仗，以最有把握的方式去贏。我們是商人，最終還是回歸商業本質，有效的增長才能穩固企業成長。